Digitalisierung & Digitale Transformation - BTECHNOLOGY - MARKETINGAGENTUR UND SOFTWAREAGENTUR AUS DÜSSELDORF

Digitale Technologien verändern die Innovationsstrategie, indem sie den Horizont des Möglichen in Bezug auf neue Produkte, Dienstleistungen, Geschäftsmodelle und die internen Prozesse erweitern, die die neuen Angebote ermöglichen. Diese Verschiebung erhöht sowohl den Einsatz als auch das Tempo des Innovationsspiels.

Führungskräfte müssen heute anders über die Innovationsstrategie denken. Sie sollten die folgenden fünf Fragen berücksichtigen, wenn sie ihre Innovationsstrategien für das digitale Zeitalter überdenken – wenn nicht sogar überarbeiten. (In diesem Artikel werden in erster Linie die Auswirkungen von Digital auf die Innovationsstrategie untersucht. Eine entsprechende Diskussion zur Umsetzung dieser Strategien finden Sie im Begleitartikel „Eine digitale Überarbeitung für Innovationsoperationen“.)


Was ist möglich?

Fast alles – und blitzschnell. Unternehmen können neue Produkte viel schneller und kostengünstiger als je zuvor entwickeln und testen – beispielsweise durch digital aktivierte Simulationen, 3D-gedruckte Prototypen oder minimal lebensfähige Produkte, die auf dem tatsächlichen Markt veröffentlicht werden. Viele digitale Disruptoren begannen mit einem Betatest, darunter Airbnb, Spotify und Zappos.

Gleichzeitig müssen sich Innovationsstrategen neben der Anpassung an ein schnelleres Wettbewerbstempo auf ein breiteres Spielfeld einlassen. Beispielsweise wird der Wettbewerbsvorteil zunehmend weniger von Produkten als vielmehr von den sie umgebenden digital aktivierten Diensten bestimmt. Von den vorausschauenden Wartungsangeboten für Industriegüter von heute bis zum Internet der Dinge von morgen (IoT) müssen Strategen neue Innovationsbereiche erkunden und beherrschen. Vernetzte Autos haben bereits Autohersteller in das Softwaregeschäft hineingezogen, und autonome Fahrzeuge bringen Technologieunternehmen in den Bereich Transport und Mobilität. Wenn fortschrittlichere Technologien wie künstliche Intelligenz in den Mainstream eintreten, steigen die Einsätze weiter.

Diese Verwischung der Grenzen bedeutet auch, dass Innovatoren ihre Wettbewerbsfähigkeit erweitern müssen, da Unternehmen mit digitaler Technologie versuchen, ihre eigenen vorteilhaften Fähigkeiten auf traditionellere Märkte zu bringen. Wenn Sie beispielsweise ein traditioneller Versicherer oder eine Ratingagentur sind, sollten Sie überlegen, ob Google oder Facebook ihre Daten und ihr Fachwissen zum maschinellen Lernen nutzen könnten, um neue Ansätze für das Zeichnen und Bewerten des Kreditrisikos zu entwickeln. Weniger spekulativ, wenn Sie ein traditioneller Lebensmittelhändler sind, ist es wichtig zu bestimmen, wie Sie den Innovationen entgegenwirken können, die die Übernahme von Whole Foods durch Amazon zwangsläufig auslösen wird.

Traditionelle Unternehmen versuchen zunehmend, expansiver und digitaler zu innovieren. Bei Finanzdienstleistungen ist es beispielsweise schwierig, ein Unternehmen zu finden, das nicht stark in digitale Innovationen investiert. Der globale Versicherer AXA hat 100 Millionen Euro in sein Venture-Labor Kamet gesteckt, um disruptive neue Versicherungsunternehmen zu entwickeln. Die Citibank hat Citi Ventures gegründet, um die Arbeit an disruptiven Produkten zu beschleunigen, die auf Technologien wie IoT und Blockchain basieren. Die Allianz hat ein digitales Labor eingerichtet, um mit Startups in Bereichen wie Datenanalyse, Mobile und Social Media zusammenzuarbeiten. Die Santander Group gründete InnoVentures, einen 100-Millionen-Dollar-Fonds, um strategische Investitionen in Fintech-Produkte und -Dienstleistungen zu tätigen.


Wie verwenden wir Daten und Software?

Daten (einschließlich mobiler Daten) und Software sind für die Identifizierung und Bereitstellung vieler digitaler Innovationen von entscheidender Bedeutung. Beim digitalen Einzelhändler Stitch Fix beispielsweise führen datengesteuerte Algorithmen Hunderte von Funktionen aus, darunter das Abgleichen von Produkten mit Kunden, das Koppeln von Stylisten mit Kunden, das Berechnen der Zufriedenheit der Kunden mit dem Service und das Herausfinden, wie viel und welche Art von Inventar das Unternehmen haben sollte Kaufen.

Daten und Software ermöglichen die Generierung und Erforschung von Ideen. In Kombination mit menschlicher Intelligenz und Kreativität ermöglichen die Verarbeitung natürlicher Sprache und Netzwerkanalysen wertvolle Einblicke in Kundentrends und Bewegungen von Wettbewerbern aus Informationen, die in riesigen, unstrukturierten Datenbanken gespeichert sind. Unternehmen können Muster in Bezug auf Patentierung, Risikokapitalfinanzierung, wissenschaftliche Literatur und Kundendaten untersuchen. Sie können auch neue Wertversprechen wie personalisierte Angebote und neue Funktionen für traditionelle Produkte wie autonome Fahrzeuge entwickeln.

Die Fülle an Daten, die von mobilen Geräten bereitgestellt werden – viele davon ortsspezifisch – ist ein weiterer wichtiger Treibstoff für Forschung und Entwicklung sowie für die Entwicklung von Produkten und Dienstleistungen. Starbucks hat ein Personalisierungsprogramm entwickelt, das sich hauptsächlich mit mobilen Daten befasst. Versicherungsunternehmen nutzen mobile Daten, um neue Produkte und Dienstleistungen für den Transport zu entwickeln.

Software bietet einen Mehrwert für physische Produkte. Die Softwareentwicklung erfolgt jedoch häufig in viel schnelleren Zyklen als die Hardware-Innovation, was zu Management-Herausforderungen für Innovationsprogramme führt. Digital Natives haben Geschwindigkeit als Vorteil genutzt, um ein neues Produkt oder eine neue Dienstleistung (oft ausschließlich online) zu etablieren, über digitale Kanäle an Popularität zu gewinnen und dann schnell zu skalieren. Die Notwendigkeit, Innovationen zu beschleunigen und F & E- und Markteinführungszyklen zu verkürzen, hat große Auswirkungen darauf, wie Unternehmen das Innovationsprogramm steuern und über die Innovationsstrategie nachdenken.


Wie greifen wir auf die Funktionen zu, die wir benötigen?

Digitale Innovation wirft eine Vielzahl von Fragen auf. Welche neuen strategischen Fähigkeiten müssen entwickelt oder erworben werden? Wie kann ein Unternehmen einen Wettbewerbsvorteil bei Daten schaffen und schneller Einblicke in diese Daten gewinnen? Ist es möglich, alleine zu gehen, oder sind Partner erforderlich?

Technische Fähigkeiten sind ein offensichtlicher Bedarf, aber sie sind sowohl technologie-spezifisch als auch Mangelware. Jedes Unternehmen, das Datenanalysen und künstliche Intelligenz nutzen möchte, benötigt Datenwissenschaftler. Datenwissenschaftler sind jedoch keine Experten für mobile Geräte oder mobiles Engagement. Sie sind auch keine Software-Ingenieure. Darüber hinaus ist das Branchenwissen von entscheidender Bedeutung: Konsumgüterunternehmen benötigen Mitarbeiter mit E-Commerce-Erfahrung, und Industriehersteller benötigen Mitarbeiter mit Fachkenntnissen in Industrie 4.0 und dem Internet der Dinge (IoT). Erschwerend kommt hinzu, dass technische Talente darin geschult werden müssen, was das Geschäft bewegt, und dass Geschäftstalente darin geschult werden, welche Technologie und welche Technikfreaks ihnen dabei helfen können, dies zu erreichen. Und dann gibt es das Problem der Digitalisierung der alten IT und der Lieferkette, damit diese digitale Prozesse mit digitaler Geschwindigkeit unterstützen können.

Selbst die größten Unternehmen stellen fest, dass sie nicht alles selbst erledigen können. Sie brauchen Partnerschaften und Allianzen, die alle möglichen Probleme im Zusammenhang mit ihrem Platz im Innovationssystem, dem Eigentum an geistigem Eigentum (IP) und dergleichen aufwerfen. Untersuchungen von BCG zeigen, dass die Anzahl digitaler Joint Ventures in den letzten vier Jahren um fast 60% gestiegen ist. Einige traditionelle Unternehmen – wie Autohersteller, die seit langem eng mit mehreren Zulieferern zusammenarbeiten – sind möglicherweise besser positioniert, um sich an dieses neue Paradigma anzupassen als andere. Aber selbst für Unternehmen mit Erfahrung in der Zusammenarbeit können Unterschiede zwischen digitalen und traditionellen Unternehmen in Bezug auf Ansätze und Kulturen sowie in der Arbeitsweise schwierig zu navigieren sein.


Was sind die Risiken, wenn Sie sich nicht schnell genug bewegen?

Das größte Risiko besteht natürlich darin, dass das Produkt oder die Technologie Ihres Unternehmens keinen Markt mehr hat. Denken Sie zum Beispiel darüber nach, was mit Kodak und Wang Laboratories passiert ist. Die unmittelbarere Herausforderung besteht einfach darin, nicht von denen zurückgelassen zu werden, die früher oder stärker in digitale Innovationen investiert haben. Unsere Forschung zeigt, dass starke Innovatoren Big Data, Geschwindigkeit der Technologieeinführung, mobilen Produkten, digitalem Design und Technologieplattformen im Allgemeinen eine viel größere Bedeutung beimessen als schwache Innovatoren. Es gibt noch größere Lücken darin, wie aggressiv Unternehmen diese Innovationswege verfolgen.

Für traditionelle Unternehmen, die sich für digitale Medien interessieren, ist geistiges Eigentum ein kritisches potenzielles Hindernis. Unternehmen, die beispielsweise das IoT nutzen möchten, müssen sich der Tatsache stellen, dass vier der zehn größten IoT-Patentinhaber Lizenzunternehmen sind, deren Geschäftsmodell darauf basiert, Mieten von Unternehmen zu sammeln, die ihr geistiges Eigentum benötigen. Das vernetzte Auto bietet ein weiteres Beispiel: Die meisten Dashboard-Patente werden von Microsoft, Apple und Google gehalten – nicht von Auto-OEMs.


Was machen Führungskräfte?

All dies hat erhebliche Auswirkungen auf die Herangehensweise von Unternehmen an Innovationen, von der Zuweisung von Ressourcen bis hin zu ihren Erfolgsmaßstäben. Unternehmen und Branchen unterscheiden sich natürlich je nach den individuellen Umständen – ihrem Ausgangspunkt und dem Ausmaß der Störung. Dennoch sehen wir einige gemeinsame Themen unter denen, die sich am aggressivsten bewegen, um ihre Innovationsprogramme zu digitalisieren. Diese Führer öffnen eine Kluft mit jenen, die digitale Ansätze langsamer anwenden, und diese Lücke wird sich nur vergrößern, wenn fortschrittlichere Technologien wie künstliche Intelligenz und Blockchain in den Mainstream eintreten. Nachzügler werden zunehmend aufgefordert, aufzuholen.

Führungskräfte widmen Ressourcen. Führungskräfte erkennen die Bedeutung des Digitalen und verschieben ihre Investitionsallokationen entsprechend. Datenanalyse, schnelle Einführung, mobile Produkte und digitales Design gewinnen zunehmend an Bedeutung. Führungskräfte digitalisieren sowohl interne Prozesse als auch Finanzierungsfaktoren wie Inkubatoren und Beschleuniger. Sie digitalisieren auch, wie sie IP überwachen und verwalten.

Sie investieren in Geschwindigkeit. Führende Unternehmen überarbeiten ihre Innovationsmotoren, um die Zyklen zu verkürzen, schneller voranzukommen und die Markteinführungszeit zu verkürzen. Sie testen früher in der Entwicklung weitere Ideen und verwenden digitale Techniken für Simulation und Prototyping. Sie iterieren schnell, bis sie eine gute Passform für den Produktmarkt finden. Die Entwicklung konzentriert sich häufig auf die Herstellung eines minimal lebensfähigen Produkts anstelle einer vollständig fertigen Version, die Unternehmen starten, Daten sammeln, anpassen und neu starten können – alles in einem iterativen, agilen Stil. Produkteinführungen finden zunehmend online über E-Commerce- oder E-Customer-Plattformen statt.

Sie gehen kluge Risiken ein. Führungskräfte sind bereit, große Einsätze zu machen.
Sie haben kein Profil mit hohem Risiko und hoher Belohnung, auch weil sie verstehen, dass es ein höheres Risiko gibt, nichts zu tun. Tesla hat sich mit großen Wetten auf Technologie, einschließlich Batterien und autonomes Fahren, an die Spitze der Autoindustrie beschleunigt. Das Unternehmen hat keine Angst davor, zu scheitern und dies öffentlich zu tun. Aber es hat auch seinen Ruf, seine Marktkapitalisierung und seine Bereitschaft, Grenzen zu überschreiten, bewahrt. Führende Unternehmen konzentrieren sich auch auf das, was sie können. Sobald sie ein tragfähiges Produkt oder eine tragfähige Dienstleistung etabliert haben, erweitern sie sich um andere Ideen. Amazon zum Beispiel baute ein Innovationsriesen auf einer einfachen Idee auf: den Online-Verkauf von Büchern. Der Grundstein für den Erfolg von Nike war ein besserer Laufschuh.

Viele größere, etabliertere Unternehmen sind abgeneigt, Risiken einzugehen, und zögern, neue Ansätze, Technologien und Produkte auszuprobieren. Unsere Innovationsumfrage 2017 ergab, dass die beiden größten Hindernisse für eine Kapitalrendite in Innovation und Produktentwicklung eine risikoaverse Kultur und überlange Entwicklungszeiten waren.

Sie investieren in Daten. Führungskräfte verwenden ihre eigenen Daten kombiniert mit Daten aus Branchenquellen und Dritten (wie Partnerunternehmen und sozialen Medien) in allen Phasen des Innovationsprozesses – von der Ideengenerierung bis zum Testen. Sie sammeln Daten für neue Ideen und verbinden sich mit Kunden, Lieferanten und Partnern über digitale Plattformen, um Echtzeit-Feedback bei der Iteration der Entwicklung neuer Produkte einzubeziehen. Sie verwenden Daten während des gesamten Innovationsprozesses. (Siehe Abbildung 1.) Viele verwenden Daten, um die Funktionen ihrer Produkte und Dienstleistungen zu erweitern. Beispielsweise setzen Schneider Electric, Deere & Company und die Schindler Group (Hersteller von Aufzügen, Rolltreppen und Fahrstegen) viele Arten neuer informationsbasierter Dienste, Analysen und Erkenntnisse ein, indem sie Geräte mit Internetverbindung hinzufügen, z. B. Sensoren , Mikroprozessoren, Radios und GPS-Ortungsgeräte – zu ihren Produkten. In einigen Fällen haben digitale Daten zu neuen Disziplinen wie Precision Farming und neuen Formen der Zusammenarbeit geführt, beispielsweise zu Kundengemeinschaften, die Antworten auf häufig gestellte Fragen entwickeln.

Sie bauen vorteilhafte Fähigkeiten auf. Führungskräfte erkennen die Notwendigkeit, ihre Fähigkeiten und Fertigkeiten auf vielen Ebenen aufzubauen und zu erweitern. Sie investieren in die Gewinnung und Entwicklung von Talenten: technisch, geschäftlich und interdisziplinär. Sie bilden funktionsübergreifende Teams und versuchen, agiler zu arbeiten. (Siehe BCG-Artikel „Agiler Weg über Software hinaus“, Juli 2017.) Und wie wir in einem früheren Bericht untersucht haben, haben sie keine Angst davor, externe Innovationen durch eine Vielzahl von Mechanismen, einschließlich Akquisitionen, Partnerschaften, Joint Ventures und Lizenzen, einzubeziehen . (Siehe Die innovativsten Unternehmen 2016: Überwindung von „Nicht hier erfunden“, BCG-Bericht, Januar 2017.) Mit zunehmender technischer Basis so vieler Innovationen greifen Führungskräfte von außerhalb des Unternehmens auf neue Technologien und Funktionen zu und verwenden eine Vielzahl von Modellen für Dazu gehören Risikokapital für Unternehmen, Beschleuniger und Gründerzentren sowie Innovationslabors. Sie überwinden auch die hier nicht erfundene Mentalität, wenn sie eine neue Idee, Fähigkeit oder ein neues Modell in ihre Organisationen einbringen.

Ein klares Zielproduktprofil war der wichtigste Faktor für die Wertschöpfung aus Innovation, F & E und Produktentwicklung in einer Innovationsumfrage 2017. 85% der Befragten von starken Innovatoren gaben an, dass ihr Unternehmen ein klares Zielproduktprofil hat, verglichen mit nur 46% von schwachen Innovatoren. Starke Innovatoren verfügen auch über ein klares Portfoliomanagement und digitalisierte Prozesse.


Nach neuen Regeln spielen

Digitale Technologien stellen eine Vielzahl von Innovationsherausforderungen dar: Sie verwischen Grenzen, erhöhen den Einsatz und beschleunigen die Geschwindigkeit, mit der neue Wettbewerber mit neuen Ideen Verkäufe tätigen und teilen können. Traditionelle Unternehmen, egal wie groß sie auch sein mögen, können es sich nicht leisten, Innovation, F & E und Produktentwicklung auf traditionelle Weise zu betreiben. Dies verschafft den Störern einen Wettbewerbsvorteil. Unternehmen müssen ihre eigenen digitalen Strategien festlegen und das Innovationsspiel nach den heutigen Regeln spielen.